Mengoptimalkan Struktur Organisasi Perusahaan

PENDAHULUAN
Struktur Organisasi tentu bukan istilah asing bagi kita. Sebegitu  pentingnya, hingga dalam artikel yang berjudul " Lets Play The Game " saya menyebut struktur sebagai tulang belakang . Dalam artikel ini, saya coba menulis lebih dalam. Kenyataannya saya menemui begitu banyak kesalahan interprestasi dari istilah ini dalam organisasi – organisasi perusahaan manufacture. Berdasarkan penelitian, kekeliruan  penerapan model struktur, akan memperlemah  kinerja perusahaan.

Pendapat umum dikalangan praktisi manufacture,  human resources harus mengikuti struktur organisasi yang ada, kalau kosong ya diisi. Berbicara struktur, persepsi kita langsung mengarah pada Job Description, hubungan antar bagian, wewenang dan tanggungjawab, dan yang lebih menggairahkan promosi untuk posisi tertentu yang lebih tinggi. Ya, sekali lagi, persepsi umum mengatakan bahwa orang harus mengikuti struktur, bukan sebaliknya. Saya tidak akan memposisikan diri di sudut yang berlawanan, dengan memberikan argumentasi penolakan yang menggebu-gebu, karena ini bukan  sebuah arena pertarungan.

Melalui artikel ini saya akan menyampaikan alternatif  sudut pandang , yaitu struktur organisasi sebagai bentuk strategi manajemen yang fleksible , penentuan model struktur organisasi merupakan salah satu bentuk strategi manajemen. Jadi bukanlah sesuatu yang  baku apalagi  tidak tersentuh .

PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI
Struktur organisasi merupakan  hal utama dalam mengorganisasi aktivitas dan sumber daya manusia yang tersedia agar semua pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik. kesepakatan sedang  dikembangkan di antara ahli ekonomi bahwa perubahan dalam lingkungan akan mempengaruhi struktur organisasi, khusunya melalui perubahan-perubahan dalam strategi perusahaan dan atau tingkat unit bisnis”. [1]Kesimpulannya adalah, strategi, struktur, dan lingkungan, harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, kinerja perusahaan akan hancur.[2]  Para  Manager strategis harus mampu menganalisa sejauh mana struktur organisasi  mendukung strategi perusahaan. Dalam melakukan pengamatan lingkungan, manajer strategis harus memahami berbagai variabel dalam lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan Sosial termasuk kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi jangka pendek, tetapi dapat mempengaruhi keputusan jangka panjang, seperti Kekuatan ekonomi, Kekuatan teknologi, kekuatan hukum –politik, dan kekuatan sosio kultural. Lingkungan kerja termasuk elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh langsung pada perusahaan, terdiri dari pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat perkerja, asosiasi perindustrian.  Manajer memonitor kedua lingkungan ini untuk mendeteksi faktor-faktor strategis yang besar pengaruhnya terhadap keberhasilan dan kegagalan perusahaan.

Analisis SWOT sangat membantu manajer strategis dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal ( Peluang dan Ancaman ) dan Lingkugnan Internal ( kekuatan dan Kelemahan), terkadang manajer dihadapkan pada beberapa alternatif pilihan terkait dengan model struktur organisasi. Apakah manajer produksi  diperluas scopenya hingga fungsi engineering ? Apakah manajer engineering tidak dieprlukan ? Apakah PPIC saat ini memerlukan seorang manajer ? Apakah sduah saatnya perusahaan memiliki seorang finance manager ? atau masih cukup dengan Supervisor Accounting ? Dan masih banyak alternatif-alternatif lainnya yang dipandang  sebagai peluang untuk  meningkatakan kekuatan ( strengthness ) sekaligus mengurangi kelemahan ( weakness ) perusahaan. 

Seperti beberapa case berikut : 
Ford cenderung memiliki struktur organisasi yang menjulang tinggi dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif lebih datar dengan hanya memiliki 7 tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford memiliki struktur yang lebih baik ? [3]

STRUKTUR MEKANISTIK DAN STRUKTUR ORGANIK

Penelitian yang dilakukan oleh T.Burns dan G.M. Stalker, mendefinisikan kedua jenis struktur organisasi sebagai berikut;

Struktur Mekanistik, menekankan pada sentralisasi pengambilan keputusan dan prosedure. Mengandalkan pengarahan langung di bawah manajer dan pengarahan tertulis. Cocok pada organisasi yang beroperasi pada kondisi lingkungan yang cenderung stabil.  Seperti yang terjadi pada perusahaan-perusahaan monopoli ( PT. KAI, PT.DI, PINDAD, dll ). Perusahaan yang memiliki struktur mekanistik memiliki banyak tingkatan manajer.

Stuktur Organik, lebih menekankan pada desentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur. Prosedure pada struktur organik lebih fleksible. Perusahaan yang menerapkan struktur ini  berada dalam kondisi lingkungan yang dinamis, tidak pasti dan labil. Lebih banyak hubungan yang bersifat horisontal, pengelolaan mandiri oleh team kerja, dan keputusan – keputusan dibuat bersama antara karyawan dan manajemen, sehingga memiliki lebih sedikit tingkatan manajer.

Jadi, apakah anda sudah mendapat jawaban dari pertanyaan tadi ?

STRUKTUR MENGIKUTI STRATEGI

“ Berbagai perubahan yang terjadi dalam  strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan dalam struktur organisasi “[4]. Organisasi berkembang dari satu jenis penyusunan struktur ke berbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut berkembang. Perubahan-perubahan ini terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, dan mengarah pada timbulnya kerugian bagi perusahaan.

Tahapan perkembangan organisasi perusahaan

D.H. Thain, B.R. Scott, dan R.V. Tuasson, secara khusus menggambarkan 3 tahap struktural yang berbeda satu sama lain. Seperti ditunjukkan dalam tabel berikut.

Daur Hidup Organisasi

Selain mempertimbangkan tahap perkembangan dalam struktur organisasi, pendekatan daru hidup organisasi ( organizational life cycle approach ) menekankan terutama pada isu-isu dominan perusahaan. Daur hidup perusahaan menggambarkan bagaimana organisasi bertumbuh, berkembang, dan pada akhirnya menurun.[5]

Daur Hidup Organisasi

Perhatikan bahwa tiga tahap pertama dalam daur hidup organisasi mirip dengan tiga tahap perkembangan organisasi. Perbedaan signifikan hanya pada tahap kemunduran dan kematian yang melengkapi daur tersebut. Bahkan sekalipun suatu strategi perusahaan masih terus digunakan, namjun sturktur, budaya, dan prsoes operasi yang menu, dapat menghambat strategi dilaksanakan dengan baik, sehingga perusahaan bergerak kearah kemunduran. Model daur hidup didasarkan pada sumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk beradapatasi lebih baik dengan lingkungannya.

PENUTUP

Merubah Struktur organisasi agar dapat beradaptasi dengan strategi perusahaan wajib dilakukan oleh para manajer strategis. Tentunya dengan analisa berbagai faktor eksternal dan internal. Dari uraian diatas sangat jelas bahwa persepsi struktur organisasi merupakan sesuatu yang baku dan tidak tersentuh adalah persepsi yang keliru.  Strategi ini tentunya tidak bisa diukur dengan skala ukuran kecil atau besar, partial atau total, setiap perubahan seberapapun kecilnya, jika memiliki nilai strategis dalam peningkatan efisensi, peningkatan daya dukung terhadap strategi perusahaan, dan berdasarkan hasil analisa lingkungan yang tepat, menunjukkan bahwa anda telah melakukan peran dalam manajemen strategis.

Semoga Sukses

---

[1] D. Miller, “ Relating Porter’s Bussiness Strategies to Environment and Structure; Analysis and performance Implications,’ Academy of management Journal (Juni 1998), hal. 280-308;  C. Oliver, “ The Collective Strategy Framework: An Application to competing predictors of isomorphism”, Administrative Science Quarterly (Desember 1998), hal. 543-561

[2] Miller, hal.304: R.E Miles dan C.C. Snow, “ Fit, Failure and the Hallof Fame,” dalam Strategy and organization; A West Coast Perspective, diedit oleh G.Caroll dan D. Vogel 9 Boston:Pittman, 1984), hal.1-19

[3] Hunger, J.D, Wheelen, T.L., 2003. Manajemen Strategis. Penerbit ANDI, Yogyakarta, hal. 304

[4] A. D. Chandler, Strategy and Structure ( Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962 )

[5] R. H. Miles, dan Rekan, The Organizational life Cycle ( San Fransisco: Jossey-Bass, 1980); Y.P. Gupta dan D.C.W.Chin,” Organizational  Life Cycle and Strategic Orientation”: An Examination, International Journal of Management (Juni 1992), hal. 215-227