SEJARAH LEAN MANUFACTURING
Perusahaan-perusahaan AS selalu berusaha mencari berbagai strategi efisiensi yang dapat menurunkan biaya, meningkatkan output, menjadi lebih kompetitif, dan meningkatkan pangsa pasar. Orientasi proses dan produksi masal yang berjaya sebelum masa PD II telah berubah menjadi orientasi hasil, fokus pada output, dan sistem produksi.
Perusahaan-perusahaan Jepang setelah masa PDII berusaha membangun kembali diri mereka. Masalah-masalah yang mereka hadapi sangat berbeda, bahkan bertolak belakang dengan apa yang ada di Barat. Pada saat Barat bergelimang dengan sumber-sumber daya, mereka mengalami kekurangan sumber daya manusia, material, maupun finansial. Kondisi ini memaksa mereka untuk mengembangkan praktek-praktek manufaktur baru yang rendah biaya. Pimpinan-pimpinan perusahaan Jepang terdahulu seperti Eiji Toyoda, Taiichi Ohno, dan Shingeo Shingo dari Toyota Motor Company, mengembangkan sebuah sistem produksi yang disiplin dan berfokus pada proses yang sekarang dikenal sebagai “Toyota Production System” atau “Lean Production”. Tujuan dari sistem ini adalah untuk meminimumkan penggunaan sumber-sumber daya yang tidak memberi nilai tambah pada produk.
Konsep “Lean Manufacturing” dipopulerkan di Amerika oleh Massachusetts Institute of Technology dalam studi mengenai pergerakan dari produksi masal kearah produksi seperti yang dijabarkan dalam The Machine that Changed the World(Womack, Jones & Roos, 1990). Disana dibahas mengenai perbedaan besar antara kinerja perusahaan otomotif Amerika dan Jepang. Buku tersebut juga membahas elemen-elemen penting yang menyebabkan lean production bisa mewujudkan kinerja tinggi.
Istilah lean digunakan karena metode bisnis Jepang menggunakan lebih sedikit usaha manusia, investasi, ruang produksi, material, dan waktu dalam semua aspek operasional. Persaingan antara perusahaan-perusahaan otomotif Jepang dan AS selama 25 tahun belakangan menyebabkan prinsip-prinsip lean diadopsi keseluruh bisnis manufaktur AS.
APAKAH LEAN MANUFACTURING
Lean Manufacturing bisa didefinisikan sebagai:
“Pendekatan sistematis untuk mengidentifikasikan dan mengeliminasi pemborosan/wastemelalui perbaikan berkesinambungan dengan aliran produk berdasarkan kehendak konsumen (pulll system) dalam mengejar kesempurnaan. “ Pull System dikenal juga dengan Just In Time ( JIT ) atau Produksi Tepat waktu.
Waste didefiniskan sebagai segala aktivitas pemakaian sumber daya (resources) yang tidak memberikan nilai tambah (value added) pada produk. Pada dasarnya semua wasteyang terjadi berhubungan erat dengan dimensi waktu. JIT mendefinisikan ada 8 jenis waste yang tidak memberikan nilai dalam proses bisnis atau manufaktur, antara lain adalah sebagai berikut (Liker, 2006):
memproduksi lebih banyak dari yang permintaan, atau memproduksi sebelum diinginkan. Hal ini terlihat pada simpanan material. Ini adalah akibat dari produksi berdasarkan permintaan spekulatif.
Produksi berlebihan juga berarti membuat lebih banyak dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya, membuat sebelum diinginkan oleh proses berikutnya, atau membuat lebih cepat dari yang dibutuhkan oleh proses berikutnya.
Penyebab over produksi : Logika just-in-case(untuk jaga-jaga), Penggunaan otomatisasi yang salah, Proses setup yang lama, Penjadwalan yang salah, Ketidakseimbangan beban kerja, Rekayasa berlebihan, Inspeksi berlebihan, dll.
2. Menunggu (Waiting)
waktu menunggu dalam proses harus dihilangkan. Prinsipnya adalah memaksimalkan penggunaan / efisiensi pekerja daripada memaksimalkan penggunaan mesin-mesin.
Penyebab menunggu termasuk: Ketidakseimbangan beban kerja, Pemeliharaan yang tidak terencana, Waktu setup yang lama, Penggunaan otomatisasi yang salah, Masalah kualitas yang tidak selesai, Penjadwalan yang salah, dll.
3. Transportasi (transportation)
tidak ada nilai tambah pada produk. Daripada memperbaiki transportasi, akan lebih baik bila dikurangi atau dihilangkan. Beberapa penyebab transportasi tinggi: Layout pabrik yang buruk, Pemahaman yang buruk terhadap aliran proses produksi, Ukuran lot besar, lead time besar, dan area penyimpanan yang besar.
4. Memproses secara keliru/berlebihan (Inefficient Process)
harus dihilangkan dengan cara bertanya mengapa sebuah proses diperlukan dan mengapa sebuah produk diproduksi. Semua langkah proses yang tidak diperlukan harus dihilangkan.
Beberapa penyebabnya: Perubahan produk tanpa perubahan proses, Logika just-in-case, Keinginan konsumen yang sebenarnya tidak jelas, Proses berlebihan untuk menutupi downtime, Kurang komunikasi.
5. Work In Process (WIP)
material antar operasi yang timbul karena lot produksi yang besar atau proses-proses dengan waktu siklus yang panjang.
Penyebab inventory berlebihan: Melindungi perusahaan dari inefisiensi dan masalah-masalah tak terduga, Kompleksitas produk, Penjadwalan yang salah, Peramalan pasar yang buruk, Beban kerja tidak seimbang, Supplier yang tidak bisa diandalkan, Kesalahan komunikasi,
6. Gerakan yang tidak perlu (unnecessary motion)
Gerakan-gerakan tubuh yang tidak perlu, seperti mencari, meraih, memutar akan membuat proses memakan waktu lebih lama. Daripada melakukan otomatisasi terhadap gerakan sia-sia, operasionalnya sendiri yang seharusnya diperbaiki.
Penyebabnya antara lain: efektifitas manusia/mesin yang buruk, metode kerja yang tidak konsisten, layout fasilitas yang buruk, pemeliharaan dan organisasi tempat kerja yang buruk, gerakan tambahan saat menunggu
7. Produk cacat (defective product)
Memproduksi barang cacat, sehingga membutuhkan pengerjaan ulang atau bahkan dibuang karena tidak bisa diperbaiki. Jelas ini merupakan pemborosan pemakaian bahan, waktu, tenaga kerja, dan sumber daya yang lain. Aktivitas ini merupakan kesia-siaan yang sempurna. Mencegah timbulnya cacat lebih baik daripada mencari dan memperbaiki cacat. Penyebabnya antara lain: Kontrol proses yang lemah, Kualitas buruk, Tingkat inventory tidak seimbang, Perencanaan maintenance yang buruk, Kurangnya pendidikan / training / instruksi kerja, Desain produk, Keinginan konsumen tidak dimengerti .
8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan (Underutilizing People)
Kehilangan waktu, gagasan, keterampilan, peningkatan, dan kesempatan belajar karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan.
Penyebabnya antara lain: Budaya bisnis, politik, Perekrutan yang buruk, Rendah / tidak adanya investasi untuk training, Strategi upah rendah, turnover tinggi
Sangat Menarik bukan ? saya tidak akan membahas Lean Manufacturing sebagai “konsep” dan “knowledge”, saya pikir dengan browsing di Internet dan tinggal masukkan key word diatas, anda bisa temukan puluhan artikel atau Jurnal yang membahas tema ini. Saya akan Mengulasnya dari sisi lain yang berbeda.
Konsep Lean Manufacture bukanlah konsep yang baru, mulai tahun 80-an kita sudah mengenalnya. Saya masih ingat tahun 90 an, perusahaan – perusahaan besar diTangerang memiliki komite GKM ( Gugus kendali Mutu ), 5S atau jauh sebelumnya sudah menerapkan sebagian dari 7 Tools, seperti penggunaan Check List untuk mengumpulkan masalah, Histogram untuk mengidentifikasi masalah, dan Fish Bone diagram untuk menganalisa masalah. Apa yang kita bicarakan sekarang, koq malah terdengar tidak up to date ya ????
Meskipun “barang lama muka baru”, kenyataannya konsep ini masih menarik bukan ? Jelas disampaikan dalam alinea awal, kata kunci dari Lean manufactring ; Mengurangi Waste, Efisiensi, dan Continual Improvement.
Indikator real yang paling mudah ya Profit. Jika perusahaan sudah terapkan konsep ini begitu lama, dan selalu bermasalah dengan profit di laporan Rugi laba akhir tahun. Saya sarankan anda evaluasi lagi implementasi lean Manufacturing anda. Point ini yang akan saya bahas, Mengapa Lean manufacturing tidak Efektif .
MENGAPA IMPLEMENTASI LEAN MANUFACTURING TIDAK EFEKTIF ?
Ada beberapa Tools yang termasuk dalam Lingkup Lean manufacturing, diantaranya ; Just In Time (JIT), pendapat yang menyatakan bahwa Just In Time (JIT), 5S, Kaizen & QCC, Heijunka, Value Stream, Poka Yoke, TQM, SMED.
Ada beberapa Tools yang termasuk dalam Lingkup Lean manufacturing, diantaranya ; Just In Time (JIT), pendapat yang menyatakan bahwa Just In Time (JIT), 5S, Kaizen & QCC, Heijunka, Value Stream, Poka Yoke, TQM, SMED.
Sebagian besar pendapat menyebut konsep management manufacture ini sebagai hal yang luar biasa. Apakah pendapat ini benar ? Ini fakta lho ya, banyak konsultan yang bergerak dibidang manufacturing improvement menggunakan konsep-konsep ini sebagai magnet atau daya tarik ,dan terbuktinya laku bukan ? Artinya, banyak pelaku industri manufacture yang ingin menikmati keberhasilan, kebesaran, dan keuntungan seperti TOYOTA Motor Corporation, atau perusahaan Jepang lainnya dan berdaya upaya untuk mencapainya dengan strategi efisiensi yang sejalan. Konsep Lean manufacturing sangat jelas, terukur, dan siapapun bisa menerapkannya. Artinya konsep perbaikan ini tidak hanya menjadi monopoli Toyota Motor Corp., atau perusahaan-perusahaan jepang lainnya, tapi semua industri manufacture bisa menerapkan dengan kadar yang sama. Ini juga fakta !
Saya selalu menulis ‘konsep’…’konsep’….dan ‘konsep’… apakah benarkah Lean Manufacturing hanya sebagai konsep, yang dengan begitu mudahnya dipelajari , diterapkan, dan secepatnya dirasakan hasilnya ? Jawaban saya “ TIDAK “.
Saya termasuk satu dari sekian banyak orang Indonesia yang beruntung berkesempatan mempelajari langsung manufacture Jepang di negara asalnya. Tidak hanya pelajari hal-hal teknis, tetapi motif dan spirit mereka sebagai pekerja tidak lepas dari perhatian. Yang saya tahu, konsep lean manufacture ternyata bukan hanya monopoli Toyota. Prinsip dasar manufacture dalam Lean Manufactture merupakan sesuatu hal yang sangat biasa dan normal dalam rutinitas pekerjaan sehari-hari.
Hal-hal yang membuat kita terpesona adalah sesuatu yang biasa buat mereka. Rata-rata pekerja disana tidak bisa bahasa inggris, dan sangat jarang yang bertitel sarjana, karena bagi kebanyakan orang Jepang menempuh pendidikan di university perlu biaya sangat tinggi. Tetapi apa disini kita pelajari dengan biaya yang relatif tinggi ( rata-rata rate trainning sekitar 2 juta/orang ) plus dengan terkantuk-kantuk menikmati sejuknya AC, mereka jalani dengan sangat – sangat alami, seperti aktivitas makan, minum, jalan, olah raga, dsb.
“ Sangat Alami “ …. Dua kata Ini yang bisa saya katakana untuk menggambarkan situasinya. Ternyata penerapan konsep lean Manufacture ini tidak berhubungan dengan pendidikan yang tinggi atau kecerdasan Intelektual.
Kembali ke Sub Judul “ Mengapa Implementasi Lean Manufacturing tidak Efektif ?”. Dua kata tadi menjadi jawabannya. Mereka lakukan ini dengan adanya komitmen organisasi disertai Strategi Organisasi tepat. Kabar baiknya, “ All of these can be created “, semuanya itu bisa dibentuk, jadi bukan sesuatu yang sifatnya “Given” atau takdir.
Inilah yang menjadi fondasi penerapan Lean Manufacturing, malah kalau saya bilang, apapun konsep managemen produksi dan operasi bisa diterapkan dengan mudah dan optimal jika perusahaan kita memiliki fondasi seperti ini.
BAGAIMANA MEMBENTUK FONDASI INI ?
Saya melihat ada 2 faktor dominan agar perusahaan memiliki fondasi yang kuat untuk menopang penerapan strategi-strategi Produksi dan Operasi serta berbagai macam standarisasi Proses, termasuk didalamnya Lean manufacturing.
1. Komitmen Organisasi
1. Komitmen Organisasi
Adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai dengan adanya :
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi.
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi.
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Artikel lengkapnya baca link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2011/10/komitmen-organisasi.html
2. Strategi Organisasi
1. Sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi.
2. Sebuah kemauan untuk menggunakan usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi.
3. Sebuah keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.
Artikel lengkapnya baca link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2011/10/komitmen-organisasi.html
2. Strategi Organisasi
Strategi Organisasi disini berarti Struktur organisasi komplet dengan kesesuaian kompetensi, lingkup wewenang dan tanggung jawab personel didalamnya.
Saya memiliki Struktur ideal yang dapat menggambarkannya. Seperti gambar berikut :
Penjelasan :
1. Dalam Struktur Organisasi, Operation ( maintenance, production, PPIC, Ware house, QC ) tidak berdiri sendiri, tapi didampingi oleh Bagian Data Analis & Improvement dengan wewenang yang setara. Kedua struktur besar ini berada dibawah Operation manager atau Factory manager.
2. Data Analys & Improvement memiliki hubungan 1000% supporting bagian operation. Jadi jangan samakan hubungan mereka dengan Produksi – PPIC yang seperti anjing dan kucing, atau Produksi – QC, yang benci tapi rindu. Ini murni supporting dalam arti sebenarnya.
3. Struktur Operation sama persis seperti yang kita kenal sekarang, didalamnya ada Produksi, Planning, Ware house, dan Maintenance.
4. Data Analys & Improvement berbeda dengan Research & Development ( R&D ), Dalam prakteknya R & D di Industri manufacturing Indonesia lebih mengarah ke Product Development dan Memastikan Proses Produksi sesuai dengan standardnya. Malah banyak perusahaan di Indonesia hidup tanpa divisi ini, dan menggunakan QC untuk Develop produk dan control SOP.
5. Data Analys & Improvement berisi personel – personel dengan memiliki kualifikasi ; kecerdasan sangat tinggi, senang akan perubahan , Praktis, Statistic Oriented, Analitical skill tinggi, systematis, cost oriented dan kemampuan dalam rekayasa teknik ( engineering ) baik Mesin, Electric, dan Mekatronik dengan qualifikasi expert. Dengan jumlah personel tidak terlalu banyak, sekitar 5-7 orang ( 1 admin 3 engineer or more , dan 1 supervisor ) saya piker cukup.
Scope kerja bagian ini, menganalisa problem – problem critical di bagian operation berdasarkan data – data yang ada, dan memberikan solusi bisa berupa perbaikan metode kerja / procedure kerja, modifikasi mesin, hingga develop mesin, upgrade system informasi. Problem-problem Critical berasal dari operation yang menginginkan efisiensi proses, upgrade capacity, safety serta jaminan quality dan feed back dari marketing berupa eksternal ( Eksternal Non Conformance Report ) atau Development produk.
1. Dalam Struktur Organisasi, Operation ( maintenance, production, PPIC, Ware house, QC ) tidak berdiri sendiri, tapi didampingi oleh Bagian Data Analis & Improvement dengan wewenang yang setara. Kedua struktur besar ini berada dibawah Operation manager atau Factory manager.
2. Data Analys & Improvement memiliki hubungan 1000% supporting bagian operation. Jadi jangan samakan hubungan mereka dengan Produksi – PPIC yang seperti anjing dan kucing, atau Produksi – QC, yang benci tapi rindu. Ini murni supporting dalam arti sebenarnya.
3. Struktur Operation sama persis seperti yang kita kenal sekarang, didalamnya ada Produksi, Planning, Ware house, dan Maintenance.
4. Data Analys & Improvement berbeda dengan Research & Development ( R&D ), Dalam prakteknya R & D di Industri manufacturing Indonesia lebih mengarah ke Product Development dan Memastikan Proses Produksi sesuai dengan standardnya. Malah banyak perusahaan di Indonesia hidup tanpa divisi ini, dan menggunakan QC untuk Develop produk dan control SOP.
5. Data Analys & Improvement berisi personel – personel dengan memiliki kualifikasi ; kecerdasan sangat tinggi, senang akan perubahan , Praktis, Statistic Oriented, Analitical skill tinggi, systematis, cost oriented dan kemampuan dalam rekayasa teknik ( engineering ) baik Mesin, Electric, dan Mekatronik dengan qualifikasi expert. Dengan jumlah personel tidak terlalu banyak, sekitar 5-7 orang ( 1 admin 3 engineer or more , dan 1 supervisor ) saya piker cukup.
Scope kerja bagian ini, menganalisa problem – problem critical di bagian operation berdasarkan data – data yang ada, dan memberikan solusi bisa berupa perbaikan metode kerja / procedure kerja, modifikasi mesin, hingga develop mesin, upgrade system informasi. Problem-problem Critical berasal dari operation yang menginginkan efisiensi proses, upgrade capacity, safety serta jaminan quality dan feed back dari marketing berupa eksternal ( Eksternal Non Conformance Report ) atau Development produk.
Bagian ini menempatkan “ aspek pengendalian document ” kedalam prioritas tertinggi. Karena seluruh output bagian ini harus base on data, no assumption and feeling. Secara alami, bagian inilah yang akan memberikan control pada semua dokumen data di operation, dan sebaliknya operation akan semaksimal mungkin memberikan data yang valid, karena pada akhirnya, data-data ini secara tidak langsung akan meningkatkan performance bagian operation itu sendiri.
Dengan kata lain, saya sebut bagian ini sebagai Extra ordinary Division yang bertugas menyelesaikan extra ordinary problem.
6. Bagian Operation memiliki spesifikasi yang lebih rendah, bedanya akan tidak tepat menempatkan orang yang “senang akan perubahan” di bagian ini. Operation lebih diutamakan personel-personel yang Teguh dalam menjalankan procedure. Scope kerja bagian operation lebih cenderung ke penyusunan SOP yang efektif, taat menjalankan SOP, dan Menganalisa problem operation kategori “normal “.
Jika perusahaan ini menempatkan orang di tempat yang salah, pastinya orang-orang ini tidak akan berkontribusi maksimal.
Jika dilihat dari spesifikasi personel di bagian Data Analys & improvement, tampak orang-orang yang memiliki kualifikasi mirip dengan bagian Engineering / maintenance. Itu benar, tapi sengan spesifikasi lebih tinggi hingga taraf machine Design.
Beberapa Japan manufacture menggabungkan Produksi dan Maintenance dalam satu bagian besar, Maintenance lebih mengarah pada Preventive Management. Dan perlu diingat, sebagian besar indsutri manufacture di Indonesia mengadopsi strategi Low cost.
Dalam Industri manufacture di Indonesia ada pemikiran yang menurut saya tidak tepat. Yaitu mengenai “ menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat”. Seseorang yang sangat pintar dan terlalu kreatif tidak cocok ditempatkan dibagian yang tidak memerlukan “kreativitas tinggi”.
Bagian Produksi, PPIC, QC , Maintenance akan fatal menempatkan orang-orang yang pintar dan “senang akan perubahan” . Perubahan-perubahan yang tidak terarah dan terkendali dalam jangka menengah akan berakibat fatal, diantaranya System menjadi tidak terkendali, dan Teknologi yang tidak standard.
7. Yang terakhir yaitu Manager.Seorang manager memberikan Direction ( Arah ) dan Melakukan Guidance (panduan ) untuk mencapainya. Saya menyebutnya dengan memberikan visi dan menentukan arah tujuan.
Dalam Industri manufacture di Indonesia ada pemikiran yang menurut saya tidak tepat. Yaitu mengenai “ menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat”. Seseorang yang sangat pintar dan terlalu kreatif tidak cocok ditempatkan dibagian yang tidak memerlukan “kreativitas tinggi”.
Bagian Produksi, PPIC, QC , Maintenance akan fatal menempatkan orang-orang yang pintar dan “senang akan perubahan” . Perubahan-perubahan yang tidak terarah dan terkendali dalam jangka menengah akan berakibat fatal, diantaranya System menjadi tidak terkendali, dan Teknologi yang tidak standard.
7. Yang terakhir yaitu Manager.Seorang manager memberikan Direction ( Arah ) dan Melakukan Guidance (panduan ) untuk mencapainya. Saya menyebutnya dengan memberikan visi dan menentukan arah tujuan.
Dari Aspek Cost, Sang manager harus memastikan keseimbangan antara Operation Function dan Improvement. Dengan Lingkup kerja yang saya sampaikan diatas, Perusahaan harus mengeluarkan mengeluarkan cost diatas rata-rata, dan semuanya masuk dalam biaya tidak langsung.
Manager berperan untuk membuat keseimbangan operation cost. Dengan adanya satu divisi khusus yang bertugas menyelesaikan masalah-masalah critical / khusus / extra ordinary problem. Sang Manger harus mampu mereduksi operation cost dengan men-develop procedure kerja yang paling efektif, Menentukan alur proses yang paling tepat, Merancang Sistem Informasi , Melakukan rekayasa engineering untuk memperpendek waktu operasi dan meningkatkan kapasitas produksi dan banyak lagi potensi perbaikan, yang bermuara pada “Reduce Cost” saat kondisi produksi dalam beban normal, dan “ Increase Sales plus reduce cost” dengan upgrade capacity saat beban produksi tinggi.
Secara Continous / berkesinambung, model organisasi ini mampu mendukung kekuatan dan flexibilitas perusahaan dalam menarik pasar.
Saya ambil contoh, peningkatan jumlah variasi item produk dan order dalam quantity kecil benar-benar memberikan tekanan pada proses, seperti ; Penurunan capasitas produksi, semakin panjangnya lead time produksi, ketidakstabilan konsumsi personel produksi , peningkatan inventory dan WIP, Penurunan quality, tingkat stress karyawan tinggi dan masalah-masalah yang bersifat domino lainnya.
Totally ini akan memberikan pengaruh yang significant terhadap peningkatan Biaya pokok produksi dan penurunan sales ( tingkat penjualan ). Inilah yang saya maksud dengan kekuatan dan flexibilitas process dalam manufacture. Dengan kata lain Perusahaan akan memiliki fondasi yang kuat.Simple bukan.
Mengapa terkadang kenyataannya tidak Simple ? Berikut alasannya :
1. Perusahaan Merekrut atau menempatkan Manager yang tidak tepat
2. Manager merekrut atau menempatkan Supervisor yang tidak tepat.
3. Tidak adanya komitmen karyawan, dikarenakan adanya potensi atau konflik perburuhan. Untuk case ini, lebih lengkapnya dapat dilihat di link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2012/01/solusi-konflik-buruh-dan-pengusaha.html
Sistem Penilaian berbasis Kinerja, sangat membantu dalam meningkatkan Komitmen karyawan.
1. Perusahaan Merekrut atau menempatkan Manager yang tidak tepat
2. Manager merekrut atau menempatkan Supervisor yang tidak tepat.
3. Tidak adanya komitmen karyawan, dikarenakan adanya potensi atau konflik perburuhan. Untuk case ini, lebih lengkapnya dapat dilihat di link berikut : http://www.dedylondong.blogspot.com/2012/01/solusi-konflik-buruh-dan-pengusaha.html
Sistem Penilaian berbasis Kinerja, sangat membantu dalam meningkatkan Komitmen karyawan.
PENUTUP
Hal – hal yang saya sampaikan diatas bukan berarti, mengecilkan peran serta satu bagian tertentu dalam melakukan continous improvement. Tapi lebih pada meningkatkan focus dengan memberikan batasan-batasan kerja dengan terkendali. Sangat ironis jika kita menemui case berikut, seorang Manager engineering yang “sangat pintar” berhasil menyelesaikan problem mesin sampai ke tingkat rekayasa engineering. Tapi tidak peduli dengan data – data dan pelaksanaan preventive maintenance. Atau seorang Supervisor Produksi yang begitu luar biasa dalam menganalisa masalah-masalah produksi dan memecahkannya, tapi tidak memiliki keberanian dalam menegur karyawan yang melakukan procedure kerja yang keliru. Dan banyak contoh – contoh lainnya yang mengingatkan kalau kita itu manusia yang banyak memiliki kelebihan dan kekurangan.
Penentuan Qualifikasi personel yang disesuaikan dengan strategi management akan lebih efektif dalam menekan biaya dan kontribusi bagi perusahaan.
Semoga artikel ini bermanfaat
Tidak ada komentar:
Posting Komentar